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                主管如何把权力和责任放出去
                发布时间:2009-11-27 0:00:00 点击量:4949
                   
                    身为主管,如果你发现★自己常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们『做不好,以致最后事情都往自己身上揽。那〓么解决这些问题的答案可能就是:懂得授权。
                    有效授权对饶命啊我们是被逼主管、员工及公司三方都有利。在主管方面∑,授权可以让他阳正天明显一愣们空出较多工作时间做策略性的思考。在员▼工方面,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都←有机会发展能力,在事业生涯中更上层楼。在公司方面,授权可●以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。
                 
                    授权有两种
                    管理随时有部落会被别顾问盖斯达最近在指出,根据授权希望达成的目标,可以把〒授权分为两大类:一类是为了完成某项工作而授精血为引权,另一类则是为了培养发展员工而授权。
                    在第一种情况中,要达到效果,员工必须知道主管所要求的成果,并且有能力了解和我就不信对付不了他完成任务。在第二种情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人,但却是最一道黑色人影适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识,给他们提供成↘长的机会。主管必须花费一些时间和心力,协助员工成功地达成任务。
                    盖斯达指出,许多主管之所以无法成功授权,主要是Ψ 因为:
                    1、缺乏计划。主管没有花时间做授权计直直划,找出哪些工作应该要交给部属执行,哪些则▃是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上,花时间就是为了省那二十名仙帝等人都是兴奋恭敬道时间,几个小时的完整计划与说明,可以为主管及员工节省许多执行的时间。
                    2、没有充分沟通。授权∞不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标,并追踪过ζ 程,才有成功的可能。
                    3、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易,而且也具有风险。许多主管在◇授权的过程中,都会竟然也妄图来我黑蛇山脉抓捕我黑蛇一族担心不安,害怕员工可能失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得只怕是快要结束了很好,甚至更好,因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任〓和工作。
                 
                    如何成功授权
                    那么,究竟如何成功还不是我授权?成功授权必须做到以下几点:
                    1、完整计划↘授权▅。
                    在授权前,主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系,检视是否有些执行性或例行性的工作,妨碍了自己投入更多╲时间在思考性或计划性的工作上?
                    主管可以写下正是夺舍工作团队目前负责的所有主要工作,找出哪些工→作非自己亲自做不可(例如,工而就在这时候作绩效评估、管理员工),然后将其它剩下的工作,依重要性、风险度及急迫性的高低分类,决定哪些卐工作可以分配给员工完成。例行公事的※工作或以前员工曾参与的工作(例如,制作每个月的销售预算或活动报告),便非常适合交给员↙工。
                    此外,主管必须厘清自己想要授权的原因,不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务,或者可以节省主管的工作时间,那么授祥瑞光柱权没有问题。如果主管只是因为懒惰,或者任务份量◤其实很小时,那么还张狂不如自己动手做。研究指出,当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时,他的〓工作士气会提高;但是如果↓员工发现主管只是想占他便宜,员工的工作士□气便会降低。
                    2、谨慎选择授权的对象果然有神级。
                    授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的◣员工,主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解,才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员【工。
                    3、充分解释授难道权内容。
                    主管要确定员工了解惊讶授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性),并警告员工他们可能会面对的问题(例如,机密信息可能难以取得)。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等,帮助员工全面地了解任务的意义,避免员少主工只是单纯被赋予任务。
                    告知员工任务内容后,主管应该要求员工复述,以确认他了解工作内这人他知道容。只是询问员工是否了解,然☆后对方点头称是,并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力,不亚于主Ψ 管亲自执行,因而主管必须有心理准备。
                    4、排ㄨ定支持措施。
                    例如,告知员工,当他们有一脸兴奋问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一◥起转交。例如,告诉合作对象,自己已经授权给合击之术某位员工负责分析市场现况,请他以后直接给予该名员工协助,事先为员工的成功铺平道路。此外,主人管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
                    5、做到真正授权。
                    授予员工权力和授予责任忘流苏一咬牙一样重要。主管应该相信∩员工能够做出正确决定,给予都达到了神级员工完成任务所需的弹性和自由,不要处处插手。员工是不同于主管的个∴体,所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
                    6、定时追踪进度。
                    成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了,主管需要定时看运气了追踪员工的进度,给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈,并且传∑ 达关心之意,必要时提供一边员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段□ 应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的△时间及项目等,并小心且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短15分钟,主管与员●工也可以一起检视当初所设定的目标低声一喝,防范执行任务可能出现问题。
                    7、任务完成后进行检讨。
                    主管及员工都可以藉此了解,下次在@授权及接受任务时,各自可以改※进的地方。
                 
                 
                供稿:销售部